En marzo de 2020, cuando estalló la pandemia, CRIO contaba con solo 14 empleados en una pequeña oficina de Cambridge, Massachusetts. Hoy en día, contamos con una plantilla de 65 personas que trabajan de forma remota en todo Estados Unidos y, cada vez más, en todo el mundo. Mientras que la mayoría de las empresas volvieron a la oficina o a un entorno híbrido, nosotros no lo hicimos. Decidimos apostar por un entorno de trabajo totalmente a distancia.
Dirigir una empresa virtual es todo un reto y, en gran medida, un terreno inexplorado. Pero, al igual que innovamos en nuestra estrategia de producto, también lo hacemos en nuestra estrategia de personal. A continuación te explicamos por qué nos hemos pasado al formato virtual y qué significa esto para nuestra cultura corporativa.
¿Por qué nos pasamos al formato virtual?
En resumen, por el talento. Al ser una empresa virtual, no nos limitamos a contratar a personas de una región geográfica concreta ni exigimos a los candidatos con talento que se trasladen. Podemos publicar una oferta de empleo y recibir cientos de solicitudes en cuestión de días. Además, muchos empleados valoran enormemente poder trabajar íntegramente desde casa, lo que nos convierte en una empresa preferida por los trabajadores. Nuestra misión es ambiciosa, por lo que necesitamos contar con la mejor plantilla posible para alcanzar el éxito.
¿Cómo lo hacemos funcionar? Todo se reduce a unos pocos principios clave:
Contrata a las personas adecuadas
Necesitamos empleados con iniciativa, que tengan una motivación intrínseca para rendir al máximo. Debemos evaluar su iniciativa, su autonomía y su pasión. A veces nos equivocamos: no todos los empleados pueden triunfar en este entorno. Pero debemos aprender de nuestros errores y seguir perfeccionando nuestro criterio y desarrollando la capacidad de evaluar rápidamente a los nuevos candidatos.
Invierte en formación y desarrollo
Históricamente, las organizaciones han recurrido a los rumores de pasillo para difundir los valores y prácticas comunes. En un entorno virtual, debemos formalizar todas estas normas, lo que implica estandarizar un conjunto de herramientas y prácticas para reunirnos y trabajar juntos.
En términos más generales, debemos invertir en formación y desarrollo para garantizar que nuestros empleados cuenten con una base común de conocimientos sobre nuestro sector, nuestra línea de productos y nuestra misión. También invertimos en el aprendizaje continuo, para que los empleados puedan aprender unos de otros, completar sus competencias y mejorar su propia productividad. Para nosotros, la «formación» nunca es una medida correctiva; al contrario, es un factor que potencia el rendimiento de los mejores profesionales, aquellos que se caracterizan por su curiosidad intelectual y su iniciativa propia.
Fomentar una cultura de rendimiento y responsabilidad
Debemos tener una cultura centrada en el rendimiento, y solo podemos medir el rendimiento en función de los resultados, no de los esfuerzos. Para ello, contamos con un sistema detallado de escalafón profesional, en el que cada nivel de los principales puestos cuenta con un conjunto formalizado de expectativas, acompañado de evaluaciones periódicas del rendimiento. Nuestra retroalimentación es de 360 grados: valoramos especialmente la retroalimentación anónima de los miembros del equipo, que a menudo tienen una perspectiva única sobre el verdadero rendimiento de sus compañeros. Todos nuestros gerentes participan en sesiones mensuales de «Power Hour» para la formación en liderazgo, en las que nos centramos en diferentes temas, como cómo dar retroalimentación práctica, cómo dirigir reuniones eficientes o cómo manejar conversaciones difíciles.
Invierte en la participación
Sin una oficina, a los empleados les cuesta entablar relaciones personales espontáneas; en nuestra encuesta de compromiso, solemos obtener resultados inferiores a la media en los indicadores relacionados con la amistad y las relaciones personales.
Como resultado, hemos puesto en marcha y probado diversas iniciativas para fomentar y promover la participación y el sentido de pertenencia. Hemos tenido mucho éxito con los grupos de intereses comunes, especialmente en Slack. En la actualidad, contamos con 18 grupos de interés comunitarios diferentes, que van desde nuestro grupo de jardinería hasta nuestro club de lectura mensual. CRIO gestiona sus grupos comunitarios a través de Everyspace, una plataforma interna de redes sociales que se encarga de nuestros eventos, los boletines informativos de la empresa y la afiliación a los grupos.
Además, nos aseguramos de celebrar los logros y las aportaciones de todos. Nuestro canal de Slack «criocheersforpeers» suele llenarse de mensajes de compañeros que se toman un momento para reconocer las heroicas aportaciones de los miembros de su equipo; estos mensajes de retroalimentación pública se incorporan al proceso de revisión integral.
Celebremos nuestra diversidad
Nuestros empleados se desarrollan plenamente en un entorno caracterizado por una gran confianza implícita y centrado en el rendimiento. Aunque el entorno de oficina tenía sus ventajas, también presentaba aspectos problemáticos. Las intrigas de oficina, los chismes o una cultura basada en la presencia física pueden resultar alienantes para personas con compromisos familiares, introvertidos, mujeres, minorías, etc. En CRIO, nuestra cultura permite que una amplia variedad de personas con diferentes estilos de trabajo, personalidades, edades y compromisos vitales sean eficaces y colaboren entre sí. La directora sénior de Recursos Humanos de CRIO, Jennifer Beattie, por ejemplo, habla de nuestra flexibilidad y de cómo esta le permite conciliar su vida laboral y familiar.
¿Y ahora qué?
Nuestro viaje acaba de empezar. Nos encontramos en territorio desconocido y queremos demostrar que los escépticos se equivocan. Seguiremos innovando y mejorando hasta convertirnos en un lugar de trabajo modelo del futuro.