El reto
¿Cómo se aseguran las organizaciones que trabajan a distancia de que los miembros de su equipo rinden al máximo? Lo hemos oído todo: supervisión de la cámara web, seguimiento del movimiento del ratón, control de la actividad, microgestión. Pero, ¿y si te dijéramos que en CRIO no hacemos nada de eso? ¿Y que, aun así, conseguimos atraer y retener constantemente a algunos de los mejores talentos del sector? Este es nuestro secreto.
Tradicionalmente, las evaluaciones de rendimiento se limitaban a una vez al año y se basaban en una única perspectiva: la del jefe. Todos hemos tenido que soportar estas reuniones. Ese veredicto, cargado de ansiedad, dictado por la única persona que tiene el control de toda tu carrera en la empresa. En CRIO, nos dimos cuenta de lo obsoleta que era esta filosofía y, lo que es más importante, de la enorme presión a la que sometía al jefe al convertirlo en el único juez omnisciente del rendimiento. Así que la eliminamos por completo.
La solución
Todos los miembros del equipo de CRIO participan en dos ciclos de evaluación del rendimiento al año, además de las reuniones quincenales habituales con su responsable para analizar los objetivos en curso. Hemos constatado que esta frecuencia de retroalimentación es fundamental para garantizar la excelencia en el rendimiento, el crecimiento profesional y el desarrollo individual. Además, hemos ampliado nuestro sistema de retroalimentación para incluir un ciclo de 360 grados que abarca evaluaciones entre compañeros, retroalimentación ascendente y autoevaluaciones. Esto ha permitido evaluar a cada persona desde una perspectiva integral. Creemos que ser un compañero de equipo eficaz es tan importante como ser un subordinado directo excepcional. Atrás quedaron los días de menospreciar a los compañeros para llegar a la cima, distribuir el trabajo de forma desigual o pasar desapercibido gracias a la flexibilidad del teletrabajo.
Los resultados
Al principio, esto supuso un cambio sustancial tanto en la mentalidad como en la cultura. Necesitábamos generar confianza en el sistema. El trabajo adicional que suponían las revisiones entre compañeros y la mayor frecuencia de los comentarios de retroalimentación requerían una declaración de valores sólida como una roca, una que se forjó de forma natural con 18 ascensos en nuestro primer ciclo de evaluación del rendimiento y 11 en el siguiente, seis meses después. El equipo directivo también fue capaz de identificar rápidamente quién se estaba quedando atrás, quién estaba desmotivado o quién estaba ocupado compaginando varios trabajos a la vez. Esto resolvió nuestro problema de preocuparnos por los riesgos del teletrabajo y la necesidad percibida de una supervisión estrecha. Hemos desmentido la idea de que el crecimiento profesional se ve obstaculizado al trabajar de forma virtual.
El reto al que nos enfrentamos no radica en el sistema en sí, sino en la amabilidad de las personas que lo integran. Como profesionales con una larga trayectoria, la idea de las evaluaciones de rendimiento provoca una hipersensibilidad en quienes las realizan. Esto suele traducirse en comentarios excesivamente corteses, lo que da lugar a una retroalimentación ineficaz o «edulcorada». Tuvimos que encontrar la manera de ofrecer críticas constructivas con tacto y de forma motivadora, sobre todo si queríamos impulsar a nuestro talento para que alcanzara su máximo potencial.
Formación y desarrollo
Con un enfoque claro en el aprendizaje y el desarrollo, CRIO promueve enérgicamente la idea de una mentalidad de crecimiento en cada ciclo de evaluación del rendimiento. Popularizado por Carol Dweck, este concepto se basa en la idea de que la retroalimentación es una parte necesaria del desarrollo y no supone un ataque a la credibilidad o las habilidades innatas de una persona. Más bien, la retroalimentación es la herramienta que utilizamos para crecer. Nuestro proceso de evaluación protege a los evaluadores mediante el anonimato y la entrega confidencial. Esto proporciona la retroalimentación más eficaz posible sobre sus compañeros y superiores. A partir de ahí, los superiores jerárquicos eligen por sí mismos qué incorporar a la evaluación final que se enviará a sus subordinados directos.
CRIO se esfuerza constantemente por ampliar los límites de lo que es posible en el ámbito del teletrabajo. Nuestro proceso de gestión del rendimiento no es una excepción. Este proceso cuestiona el enfoque tradicional del desarrollo individual y lo pone en manos de diversas partes interesadas, todas ellas comprometidas unas con otras y que crecen juntas día tras día.